Retail
6 problemas de optimización
¿Cuándo Pedir, y Cuánto?
Un comercio, una tienda online o un distribuidor con 200–5.000 SKU. Para cada SKU la pregunta es: cuándo pido al proveedor y cuánto. Los proveedores entregan 3–21 días después del pedido (lead time), la demanda oscila día a día, algunos productos caducan, el espacio de almacén es finito y casi todos los proveedores fijan una cantidad mínima de pedido (MOQ). La decisión: qué SKU pedir, cuándo y en qué cantidad, para mantener a raya tanto la 'rotura de stock' (venta perdida) como el 'exceso de stock' (caja atrapada, caducidad). El control manual sirve hasta ~50–100 SKU; por encima, 'lo llevo en la cabeza' falla — o pides de más o te quedas sin algo crítico.
¿Cuánto de cada producto debo pedir para no quedarme sin stock ni acumular existencias?
Escrito para pymes minoristas, de e-commerce o fabricantes que gestionan 500-5.000 SKUs. Si su equipo de compras sigue ordenando cada mes desde una hoja de cálculo con la media de los últimos tres meses más un diez por ciento, y aun así ve estantes vacíos y almacenes saturados al mismo tiempo, está en este problema. Cuando la misma empresa convive con roturas (5-15% de venta perdida) y stock muerto (10-25% de capital atrapado), la intuición ha llegado a su límite: estacionalidad, incertidumbre del plazo de entrega y SKUs de baja rotación no se corrigen a mano referencia por referencia. Una previsión sistemática combinada con política de inventario suele liberar 1,8-5,4M TRY/año de capital de trabajo sobre 50M TRY de ingresos y eleva el nivel de servicio del 85% al 95%.
¿Qué productos quedan en la lista y cuánto espacio para cada uno?
Escrito para una pyme minorista con 30-200 tiendas o un operador de e-commerce con 500-5.000 SKUs. Si cada mes se discute qué productos quedan en estantería, cuánto espacio recibe cada uno y a qué referencia retirar para dar paso a un proveedor nuevo, este es su problema. El listado intuitivo y los planogramas hechos a mano erosionan en silencio el margen de la categoría: los más vendidos quedan con poco frente, las SKUs muertas ocupan espacio y el efecto sustitución (el cliente se va a la competencia cuando no encuentra su producto) queda invisible. Un proceso de decisión sistemático a nivel tienda-categoría suele desplazar el margen anual en 2-6M TRY sobre una categoría de 50M TRY.
¿Qué SKU en qué estante y por qué ruta debe caminar el preparador?
Un almacén de e-commerce o CD de retail omnicanal almacena 15.000-200.000 códigos de producto (SKUs) y prepara 2K-30K líneas de pedido al día. Un preparador camina 200-800 m por pedido y 15-30 km al día. El 50-70% de ese caminar no añade valor. Se deben tomar dos decisiones acopladas: (a) **slotting** — qué SKU en qué estante y a qué altura, considerando frecuencia de picking, patrón de co-pedido y carga ergonómica; (b) **routing de picking** — para una lista dada, la secuencia de pasillos y la regla de ruta elegida (S-shape, return, midpoint, largest-gap, combined). Decisiones complementarias: recoger varios pedidos en un viaje (batch picking), dividir el almacén en zonas (zone picking), unificar en una estación de clasificación. Cuando ambas se resuelven juntas, la distancia caminada por preparador puede caer 25-40%.
Decenas de SKU de un Mismo Proveedor — ¿Con qué frecuencia pedir cada uno para que camión y stock sean mínimos juntos?
Esta página es para una pyme mayorista, importadora o fabricante que compra 50-500 SKU al mismo proveedor — normalmente repartidos entre 3-15 proveedores principales. La pregunta semanal es la misma: de este proveedor, ¿qué productos se piden hoy y cuáles pueden esperar a la próxima semana? Si cada producto dispara su propio pedido, el mismo proveedor acaba enviando tres camiones y tres expedientes de aduana por semana; un camión, un expediente y un coste de setup podrían cubrirlo todo si los grupos son correctos. La planificación manual se desmonta pasados los 50 SKU: unas semanas medio camión, otras tres pedidos seguidos — los costes fijos vuelven como un 5-15% del coste unitario del producto.
El stock no se vacía al cierre de temporada — ¿cuándo y cuánto rebajar para que el margen aguante y el dead stock no aparezca?
Esta página es para usted si dirige una PYME de moda rápida con colección estacional, una cadena de 30-100 tiendas de ropa/calzado/accesorios o una cadena de productos frescos (frutería, panadería, carnicería). El dolor clásico: una colección de 200-1.000 SKU se vende durante 4-12 semanas y después el stock sin vender se vuelve un problema — rebajar demasiado pronto erosiona el margen, rebajar demasiado tarde deja una pila de dead stock al final de temporada. La decisión: ¿qué producto, cuándo, con qué porcentaje? En una cadena de moda mediana gestionada con reglas intuitivas, el 20-35% del stock al cierre acaba como saldo; un calendario de rebajas adecuado eleva el margen bruto un 5-15%, reduce el dead stock un 20-30% y aporta 15-60 millones TRY de margen operativo al año sobre una facturación típica.